O que mudar na educação corporativa em 2026

Na Coluna Educação Corporativa, Constanza Hummel analisa o que a área precisa abandonar e aprender para responder às transformações aceleradas de 2026

2025 mudou a forma como pensamos a educação corporativa. Mudou porque a velocidade das transformações finalmente ultrapassou a nossa capacidade de responder a elas com métodos antigos. Mudou porque a exigência de novas competências deixou de ser tendência para virar condição de sobrevivência. Mudou porque ficou evidente que aprender não é mais responsabilidade de uma área: é o sistema que mantém a organização viva.

Os dados escancaram essa virada:

• Segundo a PwC, 59% dos CEOs afirmam que suas empresas não estão preparadas para a velocidade das mudanças tecnológicas.
• O Fórum Econômico Mundial prevê que 44% das habilidades essenciais vão mudar até 2027.
• A IBM registra que a meia-vida das competências caiu para menos de três anos. Tudo isso aponta para a mesma conclusão: não estamos vivendo uma evolução linear, mas um salto evolutivo.

Como bióloga, sempre volto à natureza para tentar entender o mundo do trabalho. Quando um lagarto cresce, sua pele antiga se torna pequena, rígida e incapaz de acompanhá-lo. Ele precisa do processo de “muda” para sobreviver. Se insistir em permanecer na pele velha, sofre, enfraquece e corre risco de vida. Em 2025, muitas áreas de educação corporativa perceberam que também estavam tentando caber numa estrutura pequena demais.

A pergunta que fica, portanto, é: o que precisamos abandonar — e o que precisamos assumir — para entrar em 2026 com maturidade e relevância? Qual é a nossa “MUDA” como educação corporativa?

O que precisamos abandonar

O primeiro abandono necessário é a lógica da educação corporativa como serviço. Por muitos anos, operamos como fábricas de workshops, respondendo a demandas pontuais, organizando calendários e fornecendo treinamentos conforme eram solicitados. Mas educação corporativa não existe para atender pedidos; existe para antecipar o que a organização precisará para continuar competitiva.

Também é preciso desapegar da régua única para seus colaboradores. Pessoas diferentes aprendem em ritmos, formatos e com motivações diferentes. Ignorar essa diversidade só gera desengajamento e fraca transferência de aprendizado para o trabalho. Os programas hiperpersonalizados dobraram de adoção global exatamente porque reconhecem essa complexidade e tratam o aprendiz como protagonista, não como participante passivo.

Outro ponto importante é a dependência excessiva do NPS como métrica de sucesso. A satisfação do participante é relevante, mas não revela transformação. “Gostei” não significa “apliquei”. “Curti” não significa “mudei a forma de trabalhar”. Empresas maduras em learning analytics têm muito mais impacto direto em performance porque medem evolução comportamental, uso no trabalho e reflexos em indicadores estratégicos. A McKinsey mostrou que apenas 28% das empresas conseguem conectar suas ações de aprendizagem aos resultados estratégicos — e é isso que mantém a área presa ao operacional.

Há ainda um desapego mais profundo: o medo institucionalizado do erro. Em muitas culturas organizacionais, errar é sinônimo de falha. Mas ambientes que silenciam o erro silenciam também a inovação. Estudos de Amy Edmondson, da Harvard Business School, mostram que times que discutem erros de forma aberta têm mais velocidade de aprendizagem e maior capacidade inovadora. O erro não é um problema a ser escondido — é um dado a ser usado.

E, finalmente, há a questão da liderança que terceiriza o processo de aprendizagem para o RH. Líderes que não fomentam e lideram a aprendizagem em seus times bloqueiam a evolução dos seus colaboradores e dos resultados. Podemos perceber que além da rotina engolir os líderes das organizações eles não tem repertório em termos de criar um ambiente de aprendizagem contínua. Em 2025, vimos isso acontecer diante dos nossos olhos em diversos clientes.

O que precisamos aprender urgentemente em 2026

A primeira grande capacidade é integrar a inteligência artificial à aprendizagem como parceira — e não como enfeite ou nosso substituto (alerta de perigo!). Em 2025, o uso de copilotos de IA cresceu exponencialmente, e a tendência é que isso se intensifique. IA pode personalizar jornadas, orientar o aprendizado no fluxo do trabalho, acelerar diagnósticos, gerar insights e liberar tempo dos times e “SEU”. O desafio não é usar IA; é saber trabalhar lado a lado com ela.

A segunda capacidade é tornar o learning in the flow of work (LIFOW) uma prática real. Aprendizado que só acontece em formato de curso, e-learning, ou outras iniciativas formais não acompanha a complexidade atual. Empresas que conseguiram integrar a aprendizagem ao cotidiano tiveram reduções significativas no tempo até a competência. Isso muda produtividade, maturidade e cultura.

Outra competência fundamental é a adoção de uma cultura de dados na educação corporativa. Dados não servem apenas para justificar investimentos, mas para orientar decisões. Entender lacunas reais, cruzar dados de performance com aprendizagem, acompanhar evolução, ajustar rotas e provar impacto são elementos que se tornaram obrigatórios. O MIT mostra que empresas data-driven têm mais probabilidade de alcançar suas metas — e isso vale também para desenvolvimento humano.

A transformação mais crítica de 2026, porém, não está nas ferramentas, nem nos métodos, nem nas tecnologias — está no próprio profissional que lidera ou trabalha na área de educação corporativa**.** A função deixou de ser operacional. O futuro vai exigir um perfil muito diferente: profissionais insanamente estratégicos, capazes de conectar aprendizagem ao negócio com a mesma clareza com que um CFO conecta números à saúde financeira. É o que tenho dito na minha palestra T&D 2030: a relevância desse profissional não virá de organizar workshops, mas de ler o contexto, antecipar tendências, influenciar decisões, usar dados para orientar escolhas, trabalhar lado a lado com IA e desenhar sistemas de aprendizagem que acelerem crescimento, performance e inovação**.** O profissional de educação corporativa do futuro será menos executor e mais arquiteto; menos “fazedor de eventos” e mais designer de resultados; menos reativo e muito mais estratégico. Essa é a verdadeira mudança de pele que o nosso campo precisa operar.

2026 não será sobre ensinar mais.

Será sobre evoluir mais rápido. Sobre transformar a educação corporativa no sistema nervoso da organização — um sistema vivo que conecta estratégia, cultura, pessoas e futuro. Um sistema capaz de aprender, desaprender e reaprender continuamente.

Foi um enorme prazer estar com vocês em 2025! Que venha o novo ano com todo seu frescor e infinitas possibilidades!