A revolução do L&D e o ponto cego da aprendizagem corporativa

Na Coluna Educação Corporativa, uma leitura crítica do relatório de Josh Bersin sobre tecnologia, cultura organizacional e aprendizagem no fluxo do trabalho

Quem atua há algum tempo com educação corporativa provavelmente já cruzou — direta ou indiretamente — com o trabalho de Josh Bersin. Analista global de mercado, pesquisador e fundador do Bersin Institute, ele se tornou uma das vozes mais influentes quando o assunto é RH, aprendizagem, tecnologia e futuro do trabalho. Seus relatórios são amplamente lidos por líderes de T&D, CHROs e executivos ao redor do mundo — e, em muitos casos, ajudam a pautar investimentos, decisões e estratégias.

No relatório It’s Time for an L&D Revolution, Bersin é direto: o modelo tradicional de Learning & Development não dá mais conta da complexidade atual. Segundo ele, as áreas de T&D continuam operando com estruturas herdadas do passado — baseadas em cursos, catálogos, LMS rígidos e ciclos longos de produção — enquanto o trabalho se tornou dinâmico, imprevisível e cada vez mais atravessado pela tecnologia, especialmente pela Inteligência Artificial.

Até aqui, difícil discordar.

O relatório descreve um cenário em que aprender precisa acontecer no fluxo do trabalho, de forma personalizada, integrada aos sistemas, às decisões e aos problemas reais das pessoas. A IA aparece como catalisadora dessa transformação, viabilizando aprendizagem sob demanda, recomendações contextuais, copilotos de conhecimento e experiências muito mais adaptativas do que os modelos tradicionais conseguem oferecer.

Bersin chama isso de revolução. E, de fato, em termos de arquitetura, tecnologia e escala, há algo novo acontecendo, precisamos prestar atenção e surfar essa onda.

Mas é justamente aqui que vale fazer uma pausa — e uma pergunta incômoda.

Será que estamos diante de uma revolução da aprendizagem… ou de uma revolução da infraestrutura?

Porque ao longo do relatório, algo me chama atenção: a transformação é descrita majoritariamente a partir de sistemas, plataformas, IA, dados e novos “learning ecosystems”. O discurso é forte, consistente e bem fundamentado. Ainda assim, ele corre um risco conhecido no mundo da educação corporativa: acreditar que mudar a engrenagem muda automaticamente a forma como as pessoas aprendem.

Não muda.

Aprender não é consequência direta de tecnologia disponível. Nós já vimos isso acontecer MUITAS VEZES! Vejo isso com frequência na prática: organizações que disponibilizam, na palma da mão, uma infinita oferta de conteúdos e formatos — e ainda assim não conseguem engajar nem 10% do público.

Aprender é consequência de curiosidade, espontaneidade, experiência, contexto, erro, reflexão e significado. A tecnologia pode — e deve — facilitar isso. Mas não substitui o fato central de que existe uma cultura que bloqueia ou catapulta o aprendizado e isso é maior que a tecnologia empregada!

Além disso tem o aprendizado colaborativo, as conversas, debates, construções conjuntas. O aprender COM é muito poderoso e insubstituível!

O relatório de Bersin acerta ao apontar que o aprendizado precisa sair da sala de aula e entrar no trabalho. Mas ele é menos explícito ao tratar daquilo que, na prática, costuma ser o maior obstáculo dessa mudança: o modelo mental das organizações — e, muitas vezes, do próprio T&D.

Porque aprender no fluxo do trabalho não é apenas uma questão de ferramenta. É uma questão de cultura. Exige líderes que tolerem erro, times que conversem sobre decisões, ambientes psicologicamente seguros, espaço para experimentar e refletir. Exige que o T&D deixe de ser uma área que “entrega conteúdo” e passe a ser uma área que desenha estruturas e experiências de aprendizagem conectadas à performance real.

Sem isso, corremos o risco de apenas “sofisticar o problema”. Trocar cursos longos por microconteúdos. Substituir LMS por plataformas inteligentes. Automatizar recomendações.

A verdadeira revolução da aprendizagem não começa no software. Começa na pergunta: onde, quando, como e por que as pessoas realmente aprendem no trabalho?

Quando essa pergunta guia as decisões, a tecnologia vira aliada. Quando não guia, vira mais uma camada de complexidade.

Josh Bersin traz contribuições valiosas e necessárias. Seu relatório ajuda a acelerar uma conversa que já deveria estar acontecendo há anos. Mas talvez o passo seguinte — aquele que o relatório apenas tangencia — seja o mais difícil: abandonar de vez a ilusão de que aprender é algo que se “oferece” e assumir que aprender é algo que se vive.

E enquanto aprender não for parte INDISSOCIÁVEL do trabalho, toda revolução corre o risco de ficar… bem documentada — e pouco praticada.