Liderança sistêmica: lições do SXSW EDU 2026

Na Coluna Transformação Continuada de abril, George R. Stein apresenta insights do SXSW EDU 2026 e propõe a liderança sistêmica como caminho para transformar a educação em contextos complexos

Uma reflexão sobre a oportunidade que lideranças educacionais tem para aprender a transformar, com base em um dos eventos de inovação educacional mais emblemático do mundo.

Contexto Inicial

Se você acompanha a inovação educacional, provavelmente já ouviu falar no SXSWEDU: um festival anual de inovação educacional já na sua 15.a Edição, que atrai para Austin (nos Estados Unidos) pesquisadores, educadores, empreendedores, reguladores e estudantes que, desde a Educação Básica, até os cursos de pós-graduação, vem compartilhar o que existe de mais moderno em práticas, exemplos, reflexões e teorias em inovação educacional.

O evento tem foco em conteúdo e conexões: a exposição de fornecedores e instituições ocupa um espaço pequeno comparado às mais de 500 sessões que incluem palestras, workshops, espaços experimentais, competição de startups, mentorias e eventos culturais, distribuídos em quatro hotéis e espaços de evento no centro de Austin.

Frequento o evento desde 2019, com exceção de 2020, 2021 (Pandemia Covid19) e 2023. Fui mentor em 2019, 2024, 2025 e 2026 e desde 2024 sou curador de uma missão que oferece uma experiência exclusiva para lideranças educacionais brasileiras: muito mais do que levar um grupo para o evento, proporcionamos visitas a escolas inovadoras, eventos empresariais, diálogos exclusivos com palestrantes internacionais, sessões de diálogo e sentido coletivo e uma sugestão individualizada de programação, de acordo com o perfil de cada participante.

Como curador da missão sou responsável, entre outras coisas, por analisar um formulário de inscrição, entrevistar pessoalmente cada um dos participantes e sugerir uma programação de sessões que esteja alinhada ao perfil, às necessidades e às expectativas de cada participante.

Isto faz com que o evento tenha um “ciclo de vida” bem característico para mim com um “antes”, um “durante” e um “depois” bem característicos.

O “antes” começa assim que possível, quando as sessões são divulgadas e faço a análise dos perfis dos participantes e sugerir as programações individuais para o evento. No “antes” começo a experimentar a oferta do evento sob diferentes perspectivas.

O “durante” é quando as expectativas, as sugestões de programa e os planos gerais de viagem se encontram com a realidade: quando as intenções se convertem em experiências.

O “depois” é o momento atual: quando uma imensidão de informações, fatos, conceitos, práticas, conexões, diálogos e todo conjunto de experiências vividas ocorridos no evento começam a fazer sentido.

E as perguntas que imediatamente surgem são: Fazer sentido para quem? Fazer sentido com qual intencionalidade?

Pois bem, tendo participado de cinco edições, tendo sido curador de participantes em três delas, digo sem medo de errar: a fase do “depois” nunca acaba. Mas como o texto desta coluna deve acabar, resolvi trazer aqui uma perspectiva de curadoria não de uma missão anual para o evento, mas de uma curadoria de uma jornada de transformação continuada.

A minha ambição para os próximos parágrafos é apresentar, baseado na minha perspectiva do mesmo evento ao longo do tempo, um insight para lideranças educacionais para refletir e decidir sobre o seu papel como protagonistas de uma transformação educacional necessária.

Por que uma Liderança Sistêmica

A ideia de um “sistema” frequentemente remete para sistemas computacionais, plataformas, tecnologia: não é o caso. A referência que trago aqui é de Peter Senge, frequentemente citado como o “pai das Organizações que Aprendem”. Um Engenheiro Aeroespacial que estudou a Teoria dos Sistemas e se tornou um pesquisador e autor de destaque na área de sistemas complexos, propondo sua aplicação às organizações, posteriormente escrevendo Escolas que Aprendem – um Guia da Quinta Disciplina para educadores, pais e todos os que se Interessam por Educação. O livro de Senge é extenso, profundo e amplo. Muitas vezes adorado por reflexões e abordagens extremamente relevantes e necessárias, mas também criticado pela distância entre algumas abordagens e a realidade do cotidiano escolar.

Conheci Peter Senge em 2009, em uma série de eventos sobre Educação para o Desenvolvimento Sustentável, trabalhei mais intensamente com metodologias criadas por ele de 2012 a 2017 e graças a ele, eu repito com frequência: as organizações responsáveis por ensinar, deveriam ser àquelas com maior capacidade de aprender, mas infelizmente não é o caso. Mas minha jornada no SXSWEDU traz algumas dicas para melhorar isto.

Confesso que não estava com Peter Senge em mente no “antes” e em parte do “durante” desta última edição do SXSWEDU. Mas no último dia ele apareceu com força. Eu estava refletindo sobre algumas questões:

O que esta edição teve de diferente das outras? Quais são os insights mais relevantes que podem ajudar lideranças educacionais? Quais caminhos podem compor uma jornada de transformação continuada para um líder após ter participado do evento?

Foi nesse ponto que as ideias e conceitos de Senge, juntamente com as teorias e ideias de Otto Scharmer (colega e sucessor de Senge no MIT – Massachusetts Institute of Technology) apareceram com força. Vale citar que Scharmer concebeu a Teoria U como um caminho de inovação baseado na consciência do líder e na realidade que emerge.

Tendo Senge e Scharmer em mente, três aspectos principais relacionados à Liderança Sistêmica são evidentes.

Por que o SXSWEDU 2026 instigou o chamado por uma Liderança Educacional Sistêmica

Conforme mencionei, foram três questões que me reconectaram com o pensamento sistêmico para Educação, portanto, nada mais justo do que retornar a elas.

Esta edição do SXSWEDU teve, como era de se esperar, uma presença marcante do tema Inteligência Artificial Generativa (IAGen): 17% de todas as sessões do evento estavam relacionadas à IAGen. Porém, ao contrário dos anos anteriores quando grande parte do tempo e das atividades traziam conceitos, alertas e planos; neste ano o foco maior esteve em práticas, medidas preventivas e exemplos. Anteriormente os questionamentos eram do tipo “o que fazer?”, nesta edição: “o que mais fazer?” e “como fazer melhor?”.

Além disto, os temas relacionados à Equidade e Diversidade voltaram com mais força depois do ano passado quando, por conta da proximidade de discursos e reformas educacionais do governo americano que reduziu a importância dos temas, tivemos até algumas sessões canceladas. Saúde mental, Educação Integral, Educação STEAM, Pensamento Crítico e Novos Modelos Educacionais também mereceram destaque e, juntamente com IAGen, foram os responsáveis pelo desdobramento dos insights e deste texto.

Ao analisar a profundidade desses debates no SXSWEDU 2026, torna-se evidente que a inovação tecnológica desprovida de intencionalidade não sustenta a educação do futuro. Para navegar neste cenário complexo, o líder educacional deve encarnar os três pilares da Liderança Educacional Sistêmica:

1. Entender o sistema educacional: o líder educacional deve ir além de estar ciente dos desafios cotidianos da escola e das tendências e produtos inovadores. É necessário conhecer a comunidade escolar, entender a rede e as opções de parceiros e fornecedores e principalmente seus estudantes e professores. Este é o sistema que ele deve entender e acompanhar.

No festival, essa visão estrutural ganhou vida na sessão Strategy in the Times of Chaos: Imagining Futures of Education. Lynn Jeffery e a Dra. Maisha T. Winn alertaram que líderes precisam identificar e desconstruir “ideias zumbis” — modelos mentais que já foram refutados por dados concretos, mas que continuam ditando as regras do sistema, como a narrativa irreal de que o simples acúmulo de diplomas universitários é garantia automática de riqueza e estabilidade. Entender o sistema é olhar para os padrões históricos e compreender essas tensões estruturais.

Outro exemplo brilhante dessa visão interconectada esteve no painel Feeding Kids Like We Give a Damn: Transforming School Food. O debate elevou a merenda escolar: de uma simples refeição no meio do dia escolar para uma complexa engrenagem sistêmica. Reduzir a alimentação de crianças a opções ultraprocessadas afeta o foco e o comportamento acadêmico. O líder que entende o sistema percebe que a comida na escola é, na verdade, um investimento direto em saúde pública, desenvolvimento da força de trabalho, estratégia climática e um direito civil.

1. Suspender o julgamento habitual: perceber o ponto cego pelo qual usualmente as decisões são tomadas. Perceber que o advento da IAGen (juntamente com redes sociais) está criando uma dinâmica de consumo de informações e criação de conhecimento que nem sempre significa aprendizagem e muitas vezes pode prejudica-la.  Além disto, perceber que o potencial de aprendizagem significativa, com o uso da IAGen, seja para docente, como discentes, pode ser enorme quando bem direcionado e devidamente cuidado. É fundamental olhar com “novos olhos” para esta realidade e identificar o que de fato está acontecendo; o que está emergindo.

Muitas vezes, o ponto cego da liderança tradicional é acreditar na narrativa do fracasso iminente ou presumir que as soluções virão de cima para baixo. No painel Reasons to Believe: Reclaiming Optimism in Public Education, os palestrantes suspenderam o julgamento habitual de que a educação pública está em um declínio irreversível. Em vez de focar na fadiga, eles introduziram o “otimismo pragmático” como uma estratégia ativa de liderança: aceitar a realidade de hoje, mas perceber a imensa energia que está emergindo dos professores na base do sistema, criando soluções e recuperando a excelência educacional em larga escala.

Essa suspensão de julgamento também implica repensar quem detém as respostas. Na sessão When Young People Lead: Rethinking Education Systems, jovens líderes que vieram de campos de refugiados e do sistema prisional mostraram que a verdadeira inovação frequentemente nasce do trauma e da exclusão. O insight mais poderoso foi a percepção de que as pessoas que estão “mais próximas das rachaduras naquilo que está errado” — os próprios jovens marginalizados — possuem uma qualificação especial para sentar à mesa de tomada de decisões. O líder sistêmico deve abandonar a presunção de que apenas os adultos no comando têm a solução.

1. Estabelecer novas dinâmicas de conexões, relacionamentos e ações para lidar continuamente com novos contextos. A dinâmica das redes sociais e agora da IAGen, por mais que possam estar sujeitas às restrições no ambiente escolar, já fazem parte da realidade dos estudantes. É fundamental fomentar novas atitudes, estabelecer novos processos e incorporar práticas que considerem isto de maneira transparente e responsável.

Com a IAGen reescrevendo as regras da automação e produtividade, o novo contexto exige que o líder priorize radicalmente o tecido relacional. Na sessão Jennifer B. Wallace, a autora diagnosticou que a sociedade e as escolas sofrem de uma carência do sentimento de “mattering” (importar para os outros). A nova dinâmica relacional que os líderes devem estabelecer passa pelo framework “SAID” (Seen, Accepted, Important, Depended On) – garantir que estudantes e docentes sintam que fazem diferença para alguém: são vistas, aceitas, se sentem importantes e quando são alguém com quem se pode contar.

Aprofundando as consequências desse cenário, a sessão keynote Improving Young Minds & Mental Wellbeing in the AI Era deu destaque ao levantamento de restrições éticas fundamentais contra o avanço predatório de gigantes de tecnologia na mente e no cotidiano de estudantes. A sessão trouxe que a IAGen é a tecnologia que irá mudar mais significativamente a maneira pela qual crianças aprendem e crescem, providenciando estratégias para pais e professores reverterem a dependência dos “amigos de IAGen”. Foi explicitado que se esforçar para obter algo é chato, mas quando temos que nos esforçar para obter algo, a satisfação é muito maior (o chamado Efeito IKEA: quando temos que nos esforçar para montar um móvel que vem em partes, nossa satisfação aumenta). O debate traçou um paralelo trágico do histórico declínio mental gerado pelo engajamento em redes sociais, que agora periga ser ampliado por chatbots complacentes que afrouxam o músculo da resiliência a frustrações. Para domar a nova praga do isolamento social mediado pela complacência algorítmica, incentiva-se a prática da aceitação de emoções negativas, autocompaixão e restrições absolutas de limites de tela em casa e na sala de aula.

Isso dialoga diretamente com o que vimos em Social Health Trends & Predictions: Connection is the New Frontier, no qual ficou claro que os líderes educacionais devem tratar a “saúde social” como um pilar tão central quanto a saúde mental e física, estabelecendo intencionalmente dinâmicas de conexão presencial e analógica. A essência dessas novas conexões foi coroada no Keynote: Reimagining Early Learning: Connection in a Digital Age. A educadora Miss Monica relembrou que o cérebro humano é literalmente esculpido pela interação humana de “vai e vem” (serve and return). Ao avaliarmos qualquer novo contexto digital para nossas crianças, a pergunta não deve ser se a tecnologia é rápida ou eficiente, mas se ela protege a curiosidade e potencializa a conexão humana genuína. Afinal, a conexão não é um recurso extra que adicionamos à tecnologia; a conexão é o que nos torna humanos.

E agora…como fica o “depois”

A jornada do SXSW EDU 2026 nos deixa um recado claríssimo: no auge da era das máquinas, a liderança que transformará a educação é, paradoxalmente, a mais profundamente humana, relacional e sistêmica.

Das minhas experiências em levar as ideias de Scharmer e Senge para a prática, o aprendizado mais poderoso continua valendo e com importância ainda maior: nada irá substituir a inteligência humana coletiva que já existe nos sistemas educacionais. Mesmo que nem todos nós façamos parte do problema, todos nós devemos fazer parte da solução. Contem comigo para isto!